Organizaciona kultura i promocija vrednosti

From wikilabris
Jump to: navigation, search

ORGANIZACIONA KULTURA[edit]

 

Koncept ORGANIZACIONE KULTURE je predmet izučavanja od sredine 20. veka. Prvo temeljenije promišljanje organizacione kulture moguće je pronaći u knjizi Promenljiva kultura fabrike[1]. Ipak, razvoj teorije i prakse u ovoj oblasti se dešavao sporo. Tek je osamdesetih godina, posle objavljivanja knjige Terensa Dila i Alena Kenedija Korporativne kulture: obredi i rituali korporativnog života[2] kojom je utvrđeno da je organizaciona kultura važna determinanta uspeha organizacije, interesovanje za ovu temu dobilo pravi zamah. Od tog perioda do danas, svaki razvijeni model organizacijske efikasnosti posebnu pažnju pridaje temama organizacione kulture i njenom odnosu prema drugim faktorima uspeha organizacije.

S obzirom na prirodu organizacija civilnog društva i specifične misije i ciljeve orijentisane postizanju društvene promene (na različitim nivoima), organizaciona kultura, kao, između ostalog, i temeljna vrednost na kojoj rad organizacije počiva, dobija još veći značaj, i postaje zamajac svakog organizacionog razvoja.

 

Definicija organizacione kulture[edit]

 

U većini diskusija o organizacionoj kulturi postoji slaganje u vezi s činjenicom da je kultura društveno konstruisani atribut organizacije[3], “društveni lepak” koji organizaciju čini jedinstvenom celinom. Takođe, slaganje postoji i u vezi s činjenicom da se ona odnosi na vrednosti koje se podrazumevaju, bazične pretpostavke i očekivanja. Kultura odgovara na pitanje KAKO SE OVDE RADE STVARI i kao takva utiče na to kako članovi/ce organizacije misle, osećaju i kako se ponašaju.

  • Kultura je način na koje se stvari rade u organizaciji[4].
  • Kultura je osnovni obrazac pretpostavki... koje su su dovoljno dobre da se mogu smatrati tačnim i kao takve se predstavljaju novim članovima kao ispravan način za razumevanje i osećanje problema[5]
  • Organizaciona kultura je set artefakta, vrednosti i pretpostavki koje su inherentne svakoj interakciji među članovima[6]
  • Sistem vrednosti, uverenja i običaja unutar neke organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći norme ponašanja[7]
  • Organizaciona kultura je skup etičkih, socijalnih i ponašajnih normi jedne organizacije, koje su zasnovane na verovanjima, stavovima i prioritetima njenih članova.[8]

Na osnovu nekoliko primera je moguće uvideti kompleksnost teme i razlike u razumevanju ključnih aspekata organizacione kulture. S druge strane, popularna literatura i prateća praksa programa za razvoj kapaciteta organizacija civilnog društva često ne uviđaju ove razlike na pravilan način, pa ni same organizacije nisu svesne svih elemenata organizacione kulture, njihove međuzavisnosti i posledica koje ona ima na organizacioni razvoj. Naime, ukoliko se kultura sagledava kroz samo jednu svoju dimenziju (na primer, vidljive aspekte kao što je vizuelni identitet organizacije, ili procesne – kao što je strateško planiranje i upravljanje), stiče se utisak da se na nju može lako uticati i da se lako menja. Međutim, upravo zbog njene kompleksnosti i veze sa svim procesima unutar jedne organizacije, ali i njene duboke utemeljenosti u funkcionisanje svakog organizacionog sistema i podsistema, treba joj u radu organizacije pokloniti posebnu pažnju.

 

Sociološki i antropološki pristupi u razumevanju organizacione kulture [edit]

 

Dva su ključna pristupa za definisanje organizacione kulture – sociološki (organizacije IMAJU kulturu) i antropološki (organizacije JESU kultura)[9]

Graf org kult 1.png

Razumevanje ove dve perspektive u izučavanju organizacione kulture je polazna osnova za razumevanje teorije i prakse u ovoj oblasti. Iako ne postoji opšteprihvaćena definicija organizacione kulture, autori/ke se slažu da se organizaciona kultura može sagledavati kroz svoje promenljive aspekte, ali i kroz one duboko ukorenjene. Kada se kao organizacija civilnog društva opredeljujemo za analizu, razumevanje i eventualnu promenu postojeće kulture ili njeno održavanje, drugi pristup nam omogućava da temeljno razumemo kako su organizacione vrednosti i norme dovele do nekih vidljivih praksi (temeljno razumevanje same organizacione kulture), a prvi – da sagledamo kako su postojeće kulturne prakse (uključujući eksterne, kao što je dominantna nacionalna kultura) dovele do stanja (ili problema) u organizaciji i formulišemo strategije i taktike za njihovu promenu.

 

Elementi organizacione kulture[edit]

 

Organizaciona kultura se dosledno opisuje kao sistem od nekoliko nivoa – od vidljivih i eksplicitnih, do duboko ukorenjenih. Organizacioni psiholog Šejn[10] predlaže sagledavanje kulture na tri nivoa – na površini su elementi koje on naziva ARTEFAKTIMA. To su vidljivi aspekti kulture – fizičko okruženje, jezik koji članovi/ce organizacije koriste, njihov izgled i drugi „fenomeni koje je moguće videti, čuti i osetiti kada se osoba sretne s grupom čija je kultura nepoznata[11]“. Važna je autorova opservacija o tome da, iako ih je lako uočiti, teško dešifrovati fenomene na ovom nivou. Oni mogu da ukažu na uverenja ili vrednosti, ali mogu i da prevare. Na drugom nivou se nalaze usvojene vrednosti. Ovo su vrednosti koje su zajedničke članovima/cama organizacije i omogućavaju da se smanji nesigurnost u ključnim aspektima svakodnevnog delovanja. Treći, najdublji nivo kulture čine ključne pretpostavke, uverenja o tome „šta je dobro ili loše“ koja su postala toliko uobičajena unutar organizacije da se nikada ne dovode u pitanje.

 

 Grafikon Šejnov model organizacione kulture :

Organizaciona kultura 2.png


Na tragu Šejnovog modela, najčešće korišćen model organizacione kulture zasnovan je na Frojdovoj psihoanalitičkoj teoriji i tezi da je svesni deo ličnosti samo „vrh ledenog brega“, dok ljudskim ponašanjem u najvećoj meri upravljaju nesvesni procesi. Najislustrativniji model za razumevanje koncepta organizacione kulture su teoretičari i praktičari organizacionog razvoja uveli u opšti diskurs namerni da otkriju i objasne obrasce u ponašanju grupe ili organizacije. Šta je zapravo simbolika ledenog brega (sante leda)? Ledeni breg je veliki komad sveže vode odlomljen od glečera koji pluta po vodi. Obično se iznan površine vode vidi samo 10 do 12% stvarne zapremine sante, na osnovu čega je teško pretpostaviti njenu stvarnu veličinu i oblik koji je pod vodom. U kontekstu analize organizacione kulture i drugih fenomena organizacionog funkcionisanja, upravo je najčešća pojava da same organizacije iz vida gube sve atribute, kvalitete ili probleme u radu organizacije koji nisu na samoj površini i koji nisu lako uočljivi. S druge strane, u analizi stanja, procenama uspešnosti rada i kapaciteta i pozicioniranju organizacije kao strukture koja se kontinuirano razvija i raste, model ledenog brega može da predstavlja veoma značajan instrument za buduće intervencije (od procene stanja do formulisanja strategije i planova za unapređenje rada i praćenja i evaluacije intervencije), posebno kao instrument sistemskog razmišljanja o organizacionom razvoju.

 

 Model ledenog brega:

Org. kultura - model ledenog brega.png

 

Svaki uspeh ili izazov s kojim se organizacija suočava uzrokovan je pretpostavkama i bazičnim uverenjima ljudi koji organizaciju čine: religijskim i/ili ideološkim uverenjima, predrasudama, razumevanju međuljudskih odnosa, odnosu prema porodici i prijateljstvu, prema autoritetima, motivaciji, stepenu tolerancije na promene, komunikacionim stilovima, odnosu prema ravnopravnosti, ulozi žena u društvu, i tako dalje. Organizacija koja ima razvijen mehanizam za promovisanje vrednosti (pre svega onih na kojima počivaju misija i vizija) i/ili organizacija čija je misija istovremeno i autentična vrednost članova/ca, ima relativno lak zadatak u procesima organizacionog razvoja – na dobrom je putu da formuliše i praktikuje načine upravljanja i delovanja koji će biti u skladu s očekivanjima svih članova/ca.

Na nivou sistema i operacija je moguće utvrditi kako funkcionišu procesi, koje su procedure, kakva je struktura i filozofija upravljanja, a kakav odnos prema razvoju ljudskih resursa i planiranju. Ovaj nivo nam otkriva kako se kultura komunicira među članovima/cama. On uključuje i rituale organizacije – način vođenja sastanaka (agenda, nivo detalja, poštovanje agende), obrasce moći (ko istinski upravlja, ko je poštovan/a, osećaj poretka), proces socijalizacije novih članova/ca i očekivanja od njih. Ovo je aspekt “zdravog razuma” organizacionog života. Načini funkcionisanja tokom vremena postaju uobičajeni, podrazumevaju se i ne dovode u pitanje. Postaju rutina i njima se komunicira kao o “jedinom načinu” da se stvari rade. Za izbor strukture i načina upravljanja moguće je naći uzroke u uverenjima članova/ca (najčešće onima koji rukovode i upravljaju). Organizacije sa rigidnom kontrolom i upravljačkom kulturom u kojima se ne uvažava drugačije mišljenje i ne tolerišu različitosti ukazuju na viši stepen autoritarnosti članova/ca i sklonost hijerarhiji. U ovakvim strukturama će otpori promenama često biti veći, a kapacitet da se kontinuirano uči i istražuje – smanjen.

Sistemi i operacije lakše otkrivaju vezu sa uverenjima članova/ca, nego što je to slučaj sa najvidljivijim aspektima kulture. Vrh ledenog brega – artefakte, događaje, jezik koji se u organizaciji koristi, s druge strane, lako opažamo, ali teže možemo da ih protumačimo (otkrijemo bez mogućnosti greške vrednosti koje iza njih stoje). Na ovom nivou organizacione kulture nalazimo i priče koje članovi/ce pričaju o organizaciji (organizacione snage), heroje organizacije (osobe koje personifikuju vrednosti), kao i “negativce” (osobe koje su na neki način izdale organizaciju). Štampani materijali, logo organizacije, izgled prostorija, zvukovi... – jesu poruke koje o svojoj organizaciji šaljemo.

Različiti su pristupi u proceni broja nivoa i imenovanju aspekata kulture među istraživačima i praktičarima u oblasti organizacionog razvoja, ali postoji i apsolutno slaganje u vezi s značajem koje “duboki nivoi” imaju za efikasno i odgovorno delovanje organizacije. Sa druge strane, uverenje da je planiranjem i radom na unapređenju pojavnih oblika (načina govora, dizajna prostorija, odnosa sa medijima, standarda odevanja, i drugo) kulture moguće dugoročno prikriti lične odnose među članovima/cama organizacije, uverenja i stavove, odnose prema društvenoj zajednici – nezasnovano je i pogrešno. Osim toga, rad na organizacionom razvoju uverava nas da vidljivi elementi kulture nikada do kraja nemaju smisla, ukoliko se ne analiziraju i ne utvrde pokretači – elementi koje je teško uočiti.

 

Dimenzije organizacione kulture [edit]

 

Grafikon Dimenzije kulture Hofstede centra

Organizaciona kultura 4.png


Efektivnost [edit]

 

U organizaciji orijentisanoj na ličnu dobit, ljudi se identifikuju s pitanjem KAKO i fokusirani su na kratkotrajne dobiti, što često dovodi do toga da ne ispunjavaju obaveze i obećanja. Organizacija je samo sredstvo da se postigne lični cilj, a njen razvoj je beznačajan. Ove organizacije su često netransparentne i interna takmičenja su štetna po razvoj. Nasuprot tome, organizacije orijentisane na sprovođenje misije i zadataka će biti produktivnije i kreativnije. Lideri/ke ovakvih organizacija su inspiracija članovima/cama, a razvoj organizacije, kako bi uspešnije odgovarala na izazove, je prioritet članova/ca.

Transparentan i odgovoran rad svake pojedinačne organizacije civilnog društva preduslov je razvoja civilnog društva u Srbiji. Pažljivi izbori saradnika/ca, postizanje pune saglasnosti o misiji organizacije i (samo)procena lične motivacije za rad u organizaciji civilnog društva, počeci su kontinuiranog rada na razvoju i jasno označen put ka promociji demokratskih vrednosti. Ova dimenzija organizacione kulture ukazuje na potrebu da se racionalno sagledavanje sopstvene pozicije stavi u funkciju zajedničke dobiti.

 

Lokus kontrole [edit]

 

Lokus kontrole, dimenzija koja je prilagođena za potrebe organizacija civilnog društva (orijentacija na kupce, kako je definiše Hofstede centar[12]), treba da ukaže na to koliko se organizacija oslanja na sopstvene vrednosti i prioritete, a koliko na zahteve iz okruženja. Iako je nemoguće delovati bez uticaja donatora i saradničkih organizacija na programe i aktivnosti, važno je ne gubiti iz vida misiju i primarne motive za aktivistički ili profesionalni angažman u organizaciji. Kada se ovaj balans preispita i kada se svaki zahtev, koji se pred organizaciju civilnog društva postavlja, procenjuje iz pozicije svesti o pravom usmerenju i misiji, moguće je dolaziti do ispravnih odluka.

 

Kontrola [edit]

 

Prikazana na nivou ekstrema, dimenzija kontrole pretpostavlja da i potpuno opuštena i rigidna i stroga radna atmosfera, nepovoljno utiču na razvoj organizacije. U prvom slučaju bi potpuni nedostatak strukture i mehanizama za upravljanje i rukovođenje mogao da dovede do propusta i izbegavanja odgovornosti, a u drugom – do nezadovoljstva i nemotivisanosti članova/ca organizacionog tima. Sklonost neformalnim strukturama česta je karakteristika aktivističkih organizacija. Uz sve lične dobiti koje nosi potpuni izostanak kontrole u radnom procesu (što i aktivistički angažman jeste), velika je verovatnoća da je u ovakvim sistemima adekvatno planiranje onemogućeno, a da je kontinuirani razvoj otežan. Sa druge strane, stalno pozivanje na pravila i autokratski stilovi upravljanja sputavaju kreativnost i entuzijazam i otežavaju identifikaciju s organizacijom, što je za održivost organizacije civilnog društva pogubno.

 

Fokus [edit]

 

Četvrta dimenzija – fokus – opisuje procese orijentacije članova/ca ka osobi/osobama unutar organizacije, koja donosi strogu socijalnu kontrolu i odbacivanje ljudi i ideja koje dolaze spolja, kao i verovanje da je okruženje uvek preteće i opasno po opstanak organizacije; odnosno ka poslovnim obavezama i profesiji, pri čemu postoji opasnost od stalne kritičnosti i procenjivanja, pa i kontroli drugih članova/ca organizacije. Kao i kod drugih dimenzija, autori se slažu da je potrebno razvijati kapacitete i za uvažavanje saradnika/ca, ali i za lični i organizacioni razvoj i poštovanje standarda profesije, kao i razmevanje okoline i usklađivanje s promenama u okruženju.

 

Pristupačnost [edit]

 

Dimenzija pristupačnosti/dostupnosti organizacije u svojim ekstremima podrazumeva potpuno otvoren i potpuno zatvoren sistem. Otvoren sistem bi karakterisao kapacitet organizacije da u sve procese uključuje svoje članove/ce, ali i da lako prihvata nove ljude i ideje. Ovakva organizacija je organizacija gde je dijalog uvek poželjan i gde članovi/ce bez zazora mogu da kažu svoje mišljenje. Nasuprot tome se nalazi organizacija u kojoj se svaki neuspeh drastično kažnjava i u kojoj se mišljenja ne izražavaju, a svaka saradnja isključuje. S obzirom na prepoznatu potrebu za sticanjem široke podrške za ostvarivanje misija organizacija i kreiranjem kritične mase za ostvarivanje društvenih promena, značajno da organizacije civilnog društva grade otvorene pristupe u radu, budu spremne za saradnju i prepoznaju značaj udruživanja.

Organizacije civilnog društva često upadaju u zamku – “Ja najbolje znam šta je dobro za naše korisnike/ce ili ciljne grupe”. Nekada od samog osnivanja, a nekada tokom dugogodišnjeg rada, pomagačima/cama ili zagovaračima/cama iz organizacija civilnog društva može da se učini da su njihovi stavovi i procene, vrednosti koje zastupaju, dovoljno proveravani, da o njima postoji opšta saglasnost i da je procena potreba i uključivanje baze u rad organizacije suviše zahtevan i izlišan. Otvorenost organizacije se odnosi i na njenu spremnost da kontinuirano proverava potrebe svojih korisnika/ca i stepen zadovoljstva ciljnih grupa.

 

Upravljačka filozofija [edit]

 

Šesta istražena i empirijski proverena dimenzija se odnosi na filozofiju upravljanja. Jedan od ekstrema ove dimenzije je organizacija koja je potpuno orijentisana na članove/ce. U ovakvim organizacijama je dobrobit zaposlenih na prvom mestu, lični problemi se zajednički rešavaju, a profesionalni odnosi vremenom bivaju zamagljeni ličnim. Na suprotnom polu su organizacije isključivo orijentisane na obavljenje zadataka. U ovim organizacijama postoji velika opasnost da će se javljati otpori upravljanju i da će ljudi „sagorevati“ (burn-out) obavljajući posao. Tražiće se najefikasnija rešenja, čak i po cenu dobrobiti i zadovoljstva članova/ca. Članovi/ce koji ne napuštaju ovakva okruženja vrlo verovatno nemaju druge (bolje) poslovne prilike, što rukovodstvo ne primećuje i/ili ne želi da primeti. Za organizacije civilnog društva je, možda više nego za druge sisteme, važno da uvažava i podržava svoje zaposlene i članove/ce. Kontinuirana procena potreba zaposlenih, njihovog stepena zadovoljstva i osećanja ostvarenosti, pomoći će da menadžment, ali i sami članovi/ce budu sigurni da su zajedno na pravom putu ka postizanju ciljeva i razvoju organizacije.

 

Poluatonomne dimenzije [edit]

 

Uz šest autonomnih dimenzija, istraživači organizacione kulture Bob Vajfic i Hert Hofstade, prepoznaju i dve poluautonomne dimenzije organizacione kulture – stepen prihvatanja upravljačkog/rukovodećeg stila i stepen identifikacije s organizacijom. Delimična autonomnost ovih dimenzija se odnosi na činjenicu da se one dobrim delom definisane prethodnim dimenzijama. Naime, stepen prihvatanja upravljačkog stila je veći što je organizacija posvećenija ostvarivanju misije (prva dimenzija). Međutim, zavisiće i od drugih dimenzija, u zavisnosti od ličnih karakteristika i sklonosti članova/ca. Na primer, članovi/ce koji vole da rade u neformalnom okruženju koje je potpuno pristupačno, biće zadovoljniji stilom rukovođenja, čak i kada organizacija nije efikasna u postizanju predviđenih ciljeva.

Zanimljivo je da je u periodu dok je merena organizaciona kultura u različitim zemljama (istraživanje je prvi put započeto 1980. a druga merenja su vršena od 2005. godine), stepen prihvatanja upravljačkih stilova bivao sve niži u zemljama u kojima je niska tolerancija na distancu moći[13]. U tim zajednicama članovi/ce organizacija radije sarađuju s kooperativnim rukovodstvom i liderima/kama sklonim dijalogu i konsultacijama. Vrednosti dobijene u Srbiji u tom periodu su veoma visoke (86 za distancu moći), što ukazuje na to da su ljudi spremniji da prihvataju strog hijerarhijski poredak u kome svako ima specifično mesto. Hijerarhija u organizaciji se posmatra kao refleksija društvenih (zadatih i neupitnih) nejednakosti, centralizovano upravljanje je popularno, a članovi/ce očekuju da im se stalno govori šta treba da rade, a idealnim liderom se smatraju dobronamerne autokrate[14]. Bez obzira na protok vremena, dugogodišnja iskustva autora i autorki ukazuju na to da se nacionalni kulturni obrasci još uvek na sličan način reflektuju na organizacione.

Stepen identifikacije s organizacijom je u tesnoj vezi s lokusom kontrole. Dakle, što organizacija više izlazi u susret različitim eksternim zahtevima koji nisu u vezi s ostvarivanjem misije organizacije, to je stepen identifikacije s organizacijom niži. Za organizacije civilnog društva je ključno da grade kapacitete koji će omogućiti članovima/cama da se sa organizacijom identifikuju i njene uspehe smatraju ličnim uspesima. Odgovorno upravljanje i rukovođenje, transparentan rad, razvijen sistem za praćenje i procenu uspeha, dosledno poštovanje misije i ciljeva, doslednost u prihvatanju zahteva donatora i institucija, otvorenost za ljude i ideje i, naravno, kontinuirano ulaganje u organizacioni razvoj, najbolji su načini za održavanje uspešne i uticajne organizacije civilnog društva.

 

ORGANIZACIONA KULTURA I ORGANIZACIONI RAZVOJ[edit]

 

Labris organizacioni razvoj definiše kao kontuniranu i planiranu dugoročnu intervenciju koja utiče na organizacione procese, kojom se brižljivo upravlja unutar organizacije, koja se izvodi na svim nivoima organizacije, a u cilju konstantnog unapređivanja efektivnosti u postizanju misije i ciljeva organizacije. Opredeljenost za ovako učinkovit, ali i kompleksan proces, mora da ima uporišta na svim nivoima organizacione kulture. Pre svega, članovi i članice organizacija, uključujući lidere/ke, moraju da pronađu/prepoznaju sklonost i motive/vrednosti i uverenja koja su uporište za razvoj istraživačkih i razvojnih kapaciteta. Njih dalje treba pretočiti u strukturu koja može da iznese buduće razvojne procese i naravno, ovim procesom je potrebno upravljati – od faze procena, preko planiranja i implementacije, do evaluacije procesa. Dakle, organizaciona kultura se može smatrati odgovornom za postojanje, nastajanje ili nedostatak organizacija koje uče i koje se kontinuirano razvijaju.

 

Organizaciona kultura i efikasnost[edit]

 

Uprkos brojnosti studija koje naglašavaju instrumentalnu vrednost organizacione kulture, manji je broj teorija koje opisuju relacije između organizacione kulture, organizacionog razvoja i uspešnosti. Nekolicina autora se specifično bavila načinima na koji aspekti organizacione kulture, kao što je socijalizacija ili posvećenost mogu da utiču na efektivnost[15] ili način na koji vrednosti i pretpostavke, koje se u prvi mah uticale na kreiranje organizacije, mogu da limitiraju kapacitete za adaptaciju i promenu u budućnosti[16]. Ipak, temeljnije promišljanje aspekata kulture koji organizaciju čine adaptibilnom ili zatvorenom i nespremnom na promene, organizacijama civilnog društva će umnogome omogućiti na kreiraju polaznu osnovu za održivi razvoj. Jedan od ovih aspekata je svakako i proces utvrđivanja zajedničkih vrednosti na kojima će se ove promene temeljiti – zajedničke vrednosti kreiraju bazu za konsenzus i integraciju koja uspostavlja i održava motivaciju i posvećenost organizaciji. One definišu i institucionalnu svrhu koja daje značenje i usmerenje. Iz ove baze nastaje organizacija snažnih kapaciteta za upravljanje i kapaciteta za adaptaciju kroz projektovanje postojeće normativne strukture u sve buduće situacije (pa i krizne). S ove pozicije nastaju četiri hopoteze, naknadno empirijski proverene brojnim istraživanjima organizacijske efikasnosti[17] koje su potpuno primenljive na procese kreiranje organizacija koje se kontinuirano razvijaju:

 

Hipoteza učešća [edit]

 

Da bi se organizacija razvila kao sistem koji uči, neophodno je da postoji visok stepen učešća koji proizvodi osećaj vlasništva nad procesom i odgovornost. Iz ovog vlasništva se kreira veća posvećenost organizaciji i jačaju se kapaciteti za autonomno delovanje. Veće učešće svih u organizacijskim procesima povećava i kvalitet odluka i njihove implementacije. Organizacije civilnog društva tako moraju da obezbede prostor za puno uključivanje svih članova/ca, uključujući zaposlene i volontere/ke, u sve procese, pa i procese donošenja odluka o razvoju.

 

Hipoteza konzistencije [edit]

 

Ova hipoteza, a kasnije i aspekt organizacijske efikasnosti, ističe uticaj koji “snažna kultura” ima na efikasnost organizacije. Zajednička uverenja i vrednosti, simboli koje svi članovi/ce razumeju, pozitivno utiču na opšte slaganje i koordinaciju. U osnovi ove tvrdnje leži empirijski proverena teza da će implicitni sistem kontrole koji je zasnovan na zajedničkim vrednostima davati bolje rezultate od eksternog sistema kontrole zasnovanog na eksplicitnim pravilima i procedurama. Delovanje iz zajedničkog okvira vrednosti olakšava komunikaciju i smanjuje mogućnosti za nerazumevanje i osnovne pogreške (tretman korisnika/ca, na primer). Zajednički okvir omogućava članovima/cama organizacije da deluju i u nepoznatim situacijama i okruženjima.

Principi organizacionog razvoja i kontinuiranog istraživanja i adaptacije podrazumevaju da će kontinuirano zajedničko promišljanje osnovnih funkcija organizacije, uz druge aktivnosti učenja, dovoditi do stalnog napredovanja i rasta.

 

Hipoteza adaptibilnosti [edit]

 

U razmatranju veze između organizacione kulture i adaptibilnosti, što je posebno važno za razvoj kapaciteta organizacija civilnog društva za kontinuirano učenje, često je viđenje da se kultura upravo gradi na kolektivnim ponašajnim obrascima koji su se pokazali kao dovoljno uspešni u prošlosti. U novim situacijama – u novom ekonomskom ili donatorskom okruženju – organizacija pokušava da izazove razrešava starim, oprobanim obrascima delovanja. Međutim, ako nove situacije nije moguće razrešiti na ovaj način, kapacitet da se stari obrasci dekonstruišu i kreiraju novi, jeste proces adaptacije. Hipoteza adaptibilnost podrazumeva da organizacija treba da razvija norme i vrednosni sistem koji podržava i promoviše mogućnost da se primete, interpretiraju i prevode signali iz okruženja u nove obrasce organizacionog ponašanja koje bi povećalo šanse za opstanak, rast i razvoj organizacije. Nasuprot organizaciji sposobnoj za stalna prilagođavanja stoje očvrsla birokratizovana struktura. S obzirom na transformacije, a i nestanak velikog broja organizacija civilnog društva u Srbiji, važno je aktivno raditi na promenama kulture. Same kadrovske promene, “podmlađivanja” lidera/ki i upravljača/ca, može da bude kozmetička promena, ukoliko je ne prati promena organizacione kulture i kapacitet za adaptaciju.

 

Hipoteza misije [edit]

 

Verovanje i misiju organizacije, s jedne strane, daje svrhu i značenje svakom angažmanu, a s druge – daje svim članovima/cama jasne direkcije i usmerenja za delovanje. Definisanjem društvene uloge organizacije, definiše se i značaj svake pojedinačne uloge u toj organizaciji. U procesu osnaživanja veze članova/ca s misijom (zajedničko promišljanje, preispitivanje i kreiranje zajedničkog razumevanja), pojedinci/ke nadilaze svoje birokratske organizacione funkcije i svako delovanje ima opštiji značaj, a ova identifikacija doprinosi i kratkoročnoj i dugoročnoj posvećenosti i vodi efikasnijem delovanju. Uspeh organizacije će biti potpuniji ukoliko se ispunjavaju zajednički formulisani ciljevi i misija, nego što je to slučaj sa ispunjavanjem projektnih ciljeva.

 

Organizaciona kultura u funkciji organizacionog razvoja[edit]

 

Kako bi se kreirala organizacija koja uči, odnosno, kako bi organizacioni razvoj postao element organizacione kulture i vrednost koju dele članovi/ce organizacije, potrebno je razumeti odnos između organizacione kulture i procesa upravljanja znanjem u organizaciji. Jedan od modela koji opisuje ovu vezu je i okvir konkurentskih vrednosti. Sam naziv modela ukazuje na značaj suprotstavljnih vrednosti u okvirima organizacije – prva dimenzija se odnosi na fokus organizacije, od naglaska na dobrobit i razvoj ljudi u organizaciji do naglaska na dobrobit same organizacije, a druga se odnosi na preferencije organizacije u pogledu strukture i predstavlja kontrast između stabilnosti i kontrole i fleksibilnost i promene. Upravo ove dimenzije (stabilna/fleksibilna struktura i interni/eksterni fokus) služe za razjašnjavanje kompleksne prirode odnosa između kulture i razvoja.

 Grafikon Okvir konkurentskih vrednosti

Organizaciona kultura 5.png

Predstavljeni kvadranti opisuju četiri skupa vrednosti koje karakterišu upravljanje organizacijom i internu integraciju, ključne komponente za nastajanje organizacije kulture koja omogućava kontinuirani organizacioni razvoj. Kvadranti su opisani prema ekstremnim karakteristikama organizacija u četiri perspektive i ilustruju ključne vrednosti, stilove upravljanja/rukovođenja, pokretačke vrednosti, pristupe promeni i najbolje strategije za postizanje efektivnosti (načini za unapređenje organizacionog razvoja za svaki specifični tip organizacije). Predstavljene kao ekstremne, karakteristike, paradoksalno, ilustruju potrebu za razvijanjem kapaciteta organizacija na svim poljima – želimo da organizacija civilnog društva bude i dovoljno fleksibilna, a uređena i stabilna; želimo da se u organizaciji pažnja posvećuje razvoju ljudskih resursa, ali i da se planovi sprovode efikasno, a zadaci obavljaju uspešno. Organazacioni razvoj je prostor koji objedinjuje sve potrebe.

 

Model međuljudskih odnosa [edit]

 

Organizaciju koja je posebno posvećena ljudskim odnosima okvir konkurentskih vrednosti opisuje kao organizaciju porodice ili klana. Njenu kulturu karakterišu: okrenutost osnaživanju, razvoj tima, puna particapacija članova/ca, razvoj ljudskih resursa, otvorena komunikacija. Članovi/ce organizacije su međusobno povezani snažnim vezama – osećanjem pripadnosti i posvećenosti zajedničkoj misiji. Orijentacija organizacije je kolaborativna, a na razvoj posebno utiču kohezija, razvoj ljudi i etičnost postupanja. Ovaj kvadrant predstavlja dva upravljačka stila: facilitaciju, kao kapacitet da se podstiče timski rad i kohezija i upravlja kofliktima i mentorstvo, kao model pristupačnosti, participativnosti i brige za druge, kao i empatije.

 

Model otvorenog sistema [edit]

 

Model otvorenog sistema naglašava značaj fleksibilnosti i spremnosti. Preduzetničke organizije karakterišu i rast, uspešno raspolaganje resursima, inovacija i orijentisanost na okruženje. Dva tipa lidera/ki karakterišu ovu organizacionu kulturu – inovatori/ke, kreativne osobe koje pomažu u adaptaciji i promeni i pregovarači/ce, uticajne osobe koje osnažuju ugled organizacije u okruženju. Članovi/ce su međusobno povezani izazovima s kojima se zajedno nose i podsticajima na delovanje.

 

Model racionalnih ciljeva [edit]

 

Ovaj model predstavljaju sistemi čija se organizaciona kultura naziva i tržišnom. Ovo je kultura čvrstih sistema kontrole i visoke produktivnosti i efektivnosti. Dva tipa lidera/ki se prepoznaju i ovim organizacionim kulturama – proizvođači/ce, orijentisani na izvođenje zadataka, sposobni da utiču na veću produktivnost članova/ca i direktor/ka – osoba koja s lakoćom formuliše strategije i planove i jasno izražava očekivanja.

 

Model internih procesa [edit]

 

Ovu kulturu karakteriše kontrola i unutrašnji fokus, upravljanje informacijama i komunikacijom, stabilnost i kontrola. Ovaj model kulture (nazvan i kulturom moći) prepoznaje dve liderske uloge: koordinator/ka, osoba koja održava strukturu, vodi računa o rasporedima, organizuje i bavi se logističkim poslovima i poslovima održavanja i monitor/ka, osoba koja proverava izvođenje i bavi se sistemskim rešavanjem problema. U ovim organizacijama je akcenat na procedurama i pravilima, rutini i internoj kontroli.

Iako organizacije retko imaju karakteristike samo jednog modela, tokom vremena razvijaju i neguju dominantne kulturne obrasce. Iz prikazanog je jasno da će kapaciteti koji opisuju preduzetničku kulturu najpre biti odgovorni za adekvatan organizacioni razvoj koji je zasnovan na informacijama i promenama iz okruženja – uključujući potrebe baze. Iz prikazanog je jasno i da je neophodno da organizacija paralelno gradi kapacitete u čini se, međusobno isključujućim sferema – na primer – da ima jasnu i čvrstu strukturu i definisana pravila i procedure, a da istovremeno bude fleksibilna i spremna da ovu strukturu i procedure menja u trenutku kada se pokazuju neadekvatnim. Uprkos tome, organizacije u trenucima krize rade upravo suprotno – kako se promene ili pritisak intenziviraju, kultura se učvršćuje i dobija veći značaj[18].

 

UPRAVLJANJE KULTUROM ORGANIZACIJA CIVILNOG DRUŠTVA[edit]

 

S obzirom na značaj organizacione kulture za razvoj kapaciteta za kontinuirano učenje i razvoj organizacija, ključno je da se unutar organizacije razviju mehanizmi za upravljanje kulturom, uključujući kontinuirano merenje i procenu. S obzirom na to da različite kulture nisu dobre ili loše po sebi, već pod određenim okolnostima mogu da daju različite rezultate i efekte, tako ne postoji ni samo jedan – univerzalan način za upravljanjem kulturom. U svakom slučaju, proces upravljanja kulturom najčešće prolazi kroz ključne faze – stvaranje, održavanje i promenu.

Kao osnovni element kulture – vrednosti koje organizacija neguje i koje bi članovi/ce trebalo da dele, treba da budu jasno formulisane i utkane u sve segmente rada organizacije, a tako i sve druge elemente kulture. LABRIS kao ključne vrednosti koje organizacije civilnog društva, nezavisno od tema i politika kojima se bave, treba da poštuju i operacionalizuju na svim nivoima fukcionisanja organizacije, vidi puno poštovanje ljudskih prava i ženskih ljudskih prava, uz vrednosti koje promovišu drugi LABRIS pristupi: transparentnost i odgovornost, demokratsko upravljanje, participativnost, adaptacija... U očekivanju društvenih promena i aktivnom radu da do željenih promena u različitim oblastima dođe, kao civilno društvo ne smemo da gubimo iz vida da je prvo mesto za kreiranje i poštovanje standarda – naša organizacija. U ovom svetlu će poglavlje o upravljanju organizacionom kulturom sadržati i jasne smernice za kreiranje kulture poštovanja (i poštovanje prava), kao preduslova za kreiranje podsistema (civilno društvo) koje je po svojoj prirodi i načinima funkcionisanja (organizacioni razvoj zasnovan na kulturi poštovanja) drugačiji/napredniji od drugih sistemskih struktura našeg društva. Jedino ovakav otklon od zvaničnih i opšteprihvaćenih kulturnih standarda može da kreira solidnu bazu za vršenje zasnovanog, temeljnog i efektivnog uticaja na društvene procese.

 

Stvaranje organizacione kulture[edit]

 

Iskustva pokazuju da se organizacione kulture stvaraju na dva načina – ozbiljnim promišljanjem procesa i konstantnom brigom o njenim različitim aspektima i slučajno – kao posledica uticaja pojedinaca/ki i okolnosti na razvoj organizacije. U promišljenom stvaranju kulture organizacija civilnog društva učestvuju pre svega osnivači/ce i lideri/ke. Međutim, za organizacije civilnog društva (kao nosioce društvenih promena i demokratskih vrednosti) koje postoje dugi niz godina, veoma je važno da u ove procese uključuju sve članove/ce organizacija. Kultura se formira u odnosu na dve grupe izazova s kojima se organizacija suočava – izazovi u eksternoj adaptaciji, u odnosu na koje se formulišu misija, kao ključni zamajac organizacionih vrednosti, strategija, ciljevi, sistem za monitoring i evaluaciju i načini za efikasno ostvarivanje misije i ciljeva organizacije; i izazove u internoj integraciji – koji treba da pomognu regulisanju međusobnih odnosa[19]. Iako može da bude stabilna, kultura je pod stalnim uticajem okruženja i zbog toga je neophodno razviti mehanizme za adaptaciju bez kojih nema efikasnog funkcionisanja i održivosti civilnog društva.

Najbolji put za stvaranje koherentne, svim prihvatljive organizacione kulture jeste zajedničko formulisanje izjave o misiji i viziji organizacije[20] . U promišljanju misije i vizije organizacije, u kontekstu vrednosti poštovanja prava i dobrobiti za sve, treba imati na umu da je već ovo prilika da organizacija razmisli o sledećem: Kako će promene kojima se teži uticati na žene, a kako na muškarce (devojčice i dečake)? Kako će uticati na druge marginalizovane i manjinske grupe? Da li će i kako njihov položaj biti unapređen ili se neće menjeti? U ovim trenucima je važno da se ima na umu da je pristup resursima, uključujući i programe i usluge organizacija civilnog društva, mnogima u našem društvu otežan. Ovo znači da bez konstantnog promišljanja načina na koji se uključuje svaka pojedinačna (obespravljena) grupa, ne postoji šansa da će postupanje izvršiti bilo kakav uticaj na njihove živote. Organizacije često izriču stav da se uključivanje žena ili drugih marginalizovanih grupa “podrazumeva” i ako se specifično ne imenuje i ne isplanira, odnosno, da se “ne bave tim temama” baveći se specifičnim politikama (zaštita životne sredine, bezbednosna politika, transparentnost rada vlade, izborna reforma...); što u oba slučaja rezultira potpunom isključenošću velikog dela populacije (koji popularno zovemo manjinskim), te njihovom daljom marginalizacijom i društvenom izolacijom, na društvenom, i ograničenim uticajem organizacije, na pojedinačnom nivou. </p><p style="text-align: justify"> </p>

Promišljanje i definisanje kulture [edit]

  <p style="text-align: justify"> Dakle, prve korake u procesu stvaranja organizacione kulture treba temeljno promisliti, kako se ne bi desilo da se kultura generiše iz postupanja. U promišljanju kulture – razgovorima o ličnim vrednostima i postizanju i u procesu postizanja opšte saglasnosti treba da učestuju svi članovi/ce (ne samo lideri/ke) i predstavnici/baze (naročito korisničkih grupa). Formulisana izjava o misiji s kojom svi članovi/ce organizacije mogu da se identifikuju, predstavljaće jasan putokaz za sva dalja postupanja i dalji razvoj kulture. </p><p style="text-align: justify"> Odgovori na neka od sledećih pitanja mogu da pomognu u pokušaju da se željena kultura definiše, a buduća rešenja njom usklade: Da li ćemo praviti sistem nagrađivanja/kažnjavanja i za šta će i kako članovi/ce biti nagrađivani/kažnjavani? Ko se uključuje u rad organizacije, a ko nikako ne treba da bude uključen? Kako se odnosimo prema neuspesima? Kako upravljamo kriznim situacijama? Kako se odnosimo prema ličnim problemima članova/ca? </p><p style="text-align: justify"> U ovoj fazi je posebno potrebno imati na umu vrednosti koje utiču na kreiranje strukure unutar organizacije, procedura, ali i vidljivih aspekata kulture – prostorija, vizuelnog identiteta – i potrebno je definisati željene karakteristike kulture kojoj organizacija teži i postići opšte razumevanje u vezi s njima. Ovo će biti jedini način da se u narednim fazama mere postignuća u vezi s organizacionom kulturom. </p><p style="text-align: justify"> </p>

Promovisanje kulture [edit]

  <p style="text-align: justify"> Što se više o željenoj organizacionoj kulturi unutar organizacije priča, veća je verovatnoća da će se postizati saglasnost i puno razumevanje očekivanja koje članovi/ce imaju jedni od drugih i od svog angažmana u organizaciji. Potrebno je pričati o ličnim željama i viđenjima, o željenim ishodima za korisnike/ce, željenim načinima komunikacije s donatorima, načinima za iskazivanje nezadovoljstva ili zadovoljstva. Na primer: “U organizaciji želimo da izgradimo kulturu poštovanja različitosti. Volela bih da ne koristimo pogrdne izraze za neke grupe ljudi”. Jedan od najboljih načina za izgradnju kulture je pričanje priča – o tome kako stvari mogu da izgledaju, kako su nekada bile uspešno rešene. U ovoj fazi nastaju i “heroji” organizacije. Priče o uspešnim pojednicima/kama, tome kako se oni nose s izazovima, utiče na zajedničku percepciju kulture. S obzirom na to da se kultura u stvari stalno dešava, a nije nešto što bismo želeli da se dešava, u ovoj fazi teorije o njenom nastanku ne mogu mnogo da pomognu. </p><p style="text-align: justify"> S druge strane, a baš zato što se kultura dešava, neophodno je da je živimo tokom rasta i razvoja organizacije, a ne samo da o njoj pričamo. Ona se, dakle, razvija tokom vremena i sam proces donošenja odluke o organizacionoj kulturi je neće automatski i kreirati. Lideri i liderke treba posebno da imaju na umu da je moguće da svojim postupanjem šalju drugačiju poruku od one koju izgovaraju (izjava o potrebi za međusobnim poštovanjem i neće značiti ništa, ukoliko članovi/ce primećuju ili osećaju da se njihovi stavovi i mišljenja ne uvažavaju, a njihovi učinci ne vide, na primer). U fazama nastanka organizacija je uloga lidera/ki posebno važna – stvari se odvijaju velikom brzinom, nivo stresa je povišen i postoji bojazan da ponašanje u ovom periodu može da ostavi dugoročne posledice na rast i razvoj organizacije. Aktivan odnos prema okruženju i potraga za informacijama iz okruženja već u ovoj fazi, može da orijentiše organizaciju ka konstantnom učenju i razvoju. </p><p style="text-align: justify"> </p>

Održavanje organizacione kulture[edit]

  <p style="text-align: justify"> Za održavanje organizacione kulture je važno imati na umu na koje sve funkcije utiče i kroz koje sisteme je treba konstantno ugrađivati: </p>

<p style="text-align: center"> Nivo kulture </p> <p style="text-align: center"> Oblasti delovanja </p>
<p style="text-align: center"> Liderstvo i rukovođenje </p>
  • razvoj tima
  • coaching
  • povratna informacija i procene
<p style="text-align: center"> Angažovanje ljudi i zapošljavanje </p>
  • regrutovanje
  • planiranje uspeha
  • promocija/interno napredovanje
  • odustajanje/izlazak iz organizacije
  • razvoj talenta
<p style="text-align: center"> Razvoj ljudskih resursa </p>
  • unapređenje znanja i veština
  • razvoj liderstva
  • coaching i mentorstvo
  • procene i povratna informacija
<p style="text-align: center"> Dizajn radnog prostora </p>
  • izgled
  • zvukovi
  • nameštaj
  • virtuelni prostor (društvene mreže)
  • servisni centri
<p style="text-align: center"> Komunikacije </p>
  • govorni i pisani jezik
  • kalendar
  • interna komunikacija (dijalog)
  • upravljanje konfliktima
  • načini saradnje i komunikacije
<p style="text-align: center"> Procesi i procedure </p>
  • strateško planiranje
  • sistem za monitoring i evaluaciju
  • delegiranje
  • struktura
  • izveštavanje i dostupnost informacija
<p style="text-align: center"> Upravljanje učinkom </p>
  • proces formulisanja ciljeva individualnih postignuća
  • način setovanja indikatora ključnih performansi
  • procena i povratna informacija
  • finansijske nadoknade i nagrade
<p style="text-align: center"> Odnosi s bazom </p>
  • korisnici/ce i ciljne grupe
  • saradničke organizacije
  • donatorske organizacije
  • promocija

 

Merenje i procena organizacione kulture[edit]

  <p style="text-align: justify"> Većina članova/ca organizacije je nesvesna kulture svoje organizacije do momenta dok ona nije dovodena u pitanje, dok se ne sretne/sukobi s drugim kulturama, ili dok se ne predstavi na dovoljno eksplicitan način. Međutim, kada su u prvim fazama razvoja identifikovani ključni elementi kulture koji su važni svim članovima/cama i kada su oni utkanu u filozofiju upravljanja i druge nivoe kulture, moguće je kreirati i sistem za merenje kulture. </p><p style="text-align: justify"> Što se tiče procene kulture, instrument koji se u te svrhe najčešće koristi je Instrument za procenu organizacione kulture, zasnovan na prethodno opisanom okviru konkurentskih vrednosti. Korišćenjem instrumenta u više od 10.000 organizacija širom sveta (uključujući organizacije civilnog društva), došlo se do zaključka da su načini na koje članovi/ce opisuju kulturu svoje organizacije u potpunom skladu s okvirom konkurentskih vrednosti, kao i da su rezultati dobrim delom indikativni za faktore efektivnosti, uspeha buduće saradnje i kvaliteta života u organizaciji. </p><p style="text-align: justify"> Instrument koristi šest dimenzija: 1. dominantne karakteristike organizacije, 2. liderstvo i rukovođenje, 3. mehanizam koji drži organizaciju na okupu – “organizacioni lepak”, 4. strateška orijentacija, 5. kriterijumi uspeha i 6. upravljanje. </p><p style="text-align: justify"> Ukoliko svi članovi/ce organizacije učestvuju u procesu, ispitivanje se izvodi tako što se tokom diskusije postiže konsenzus o trenutnom statusu organizacione kulture, a potom i o željenom statusu. Poređenje ova dva rezultata opisuje prostor koji omogućava dalje planiranje promene. Instrument, naravno, može da se koristi i za samostalno ocenjivanje. </p><p style="text-align: justify"> </p>

Promena organizacione kulture[edit]

  <p style="text-align: justify"> Veoma je važno da se u pravom trenutku osvesti potreba za promenom organizacione kulture ili nekih njenih aspekata. Ona se javlja: </p>

  • kad se misija ne sprovodi odgovorno i transparentno
  • ako se vrednosti koje se promovišu ne uklapaju u viziju osnivača/ako je percepcija organizacije znatno drugačija od lične percepcije
  • ako se oblast brzo menja i razvija
  • ako se odnosi u sektoru menjaju
  • ako se zahtevi/potrebe baze menjaju
  • ako se predviđa rad u mreži/koaliciji, a dosadašnja kultura nije bila orijentisana na saradnju
  • ako je organizacija mala, a brzo raste

<p style="text-align: justify"> Promena organizacione kulture je veoma kompleksan zahtev, ne samo zato što je kulturu jedne organizacije teško prepoznati u svoj njenoj sveobuhvatnosti, već i zato što je zajedničke vrednosti i pretpostavke, kao i obrasce ponašanja, teško menjati. Bez obzira na to, kada organizacija utvrdi da joj je potrebna promena kulture, postoji niz prethodno proverenih i definisanih koraka koje je moguće sprovesti da bi ovaj proces započeo. Ovi koraci iniciraju promene individualnih i organizacionih procesa, razmenu, jezik, simbole i vrednosti. Svaka pojedinačna promena sama po sebi ne bi morala da dovede do promene organizacione kulture, ali u kombinaciji, kreiraju prostor za tu promenu. Da bi se započeo proces promene organizacione kulture u sedam koraka[21], na primeru pomenuta četiri tipa kulture (kultura porodice/klana, preduzetnička kultura, tržišna kultura i kultura moći), potrebno je za početak analizirati rezultate prethodne procene. </p><p style="text-align: justify"> </p>

Potreba za promenom [edit]

  Prvi korak u procesu jeste postizanje opšte saglasnosti o tome šta treba, a šta ne menjati i šta to znači za organizaciju. Težnja da se organizaciona kultura više usmeri ka nekom određenom tipu (na primer, da bude adaptibilnija i sklonija konstantnom istraživanju i razvoju, što je WIKICIV preporuka za održivi razvoj, a dobrim delom odlika preduzetničkih kultura), ne znači da će u potpunosti odustati od ustaljenih obrazaca ponašanja (na primer – brige za ljude i razvoj ljudi, što je odlika kultura porodice). Neka od pitanja koja treba postaviti u fazi su: Koje atribute kulture treba da razvijemo/naglasimo ako želimo da razvijamo ovaj tip kulture (preduzetnički duh, na primer)? Koje naše karakteristike treba da budu jače izražene u novom kulturnom obrascu? Koje karakteristike i atribute treba da izbegavamo, a koje da sačuvamo? Šta nam je iz trenutne kulture organizacije značajno, iako želimo da se menjamo? Koji su ključni kompromisi koje pravimo? Svrha ove faze jeste da se utvrdi koje stvari treba menjati, a koje ne. U svakom slučaju, organizacija neće menjati odlike koje je čine jedinstvenom i koje je definišu, ali neki aspekti kulture mogu da budu transformisani.

Organizacione priče [edit]

  <p style="text-align: justify"> Kako se organizaciona kultura najbolje prenosi pričama, sledeći korak je identifikacija pozitivnih primera koji ilustruju novu/transformisanu kulturu. Ove priče o stvarnim iskustvima treba pričati javno u organizaciji, kako bi se stvorila što jasnija slika o tome kakvu organizaciju želimo u budućnosti i kako bi se članovi/ce saživeli sa novim vrednostima. Kako ćemo se osećati sa novom kulturom? Kako ćemo se ponašati? Imamo li primera iz rada naše organizacije koji su nam u prošlosti pokazali kako bi nova kultura funkcionisala? Ključne vrednosti, željena orijentacija i ponašanja će biti lakše prikazana kroz priču, nego na bilo koji drugi način. Priče će pomoći da se objasni novi kulturni model, ali će i smanjiti nivo stresa u situaciji u kojoj se suočavamo s tim da u buduću kulturu unosimo i stare organizacione vrednosti. </p><p style="text-align: justify"> </p>

Strateška pitanja [edit]

  <p style="text-align: justify"> Koje inicijative treba da započnemo, a koje da nastavimo? Šta treba da prestanemo da radimo? Većina organizacija ima veći problem s tim da neke obrasce prestane da primenjuje, nego da započne neke nove, tako da je veoma značajno da se identifikuju koraci koji se više neće sprovoditi. Koje resurse je potrebno usmeriti na ove promene? Da li su potrebni novi resursi? Koje procese i procedure je potrebno kreirati ili adaptirati ovim promenama? Kako ključne kompetencije organizacije mogu da se iskoriste kako bi ova promena doprinela rastu i razvoju organizacije? </p><p style="text-align: justify"> </p>

Male pobede [edit]

  U svakom trenutku kada se neka od željenih promena postigne, neophodno je da se taj uspeh u organizaciji predstavi i proslavi. Svaki mali pomak u željenom smeru će pomoći da se prevladaju otpori. Veliki otpori promenama se retko dešavaju kada su promene male. Osim toga, kada promene počnu da se primećuju, makar bile male, javlja se zajedniči osećaj postignuća i napretka koji pomažu da se podrška proširi. Najveća greška u upravljanju promenom organizacione kulture jeste da se “male pobede” dešavaju neprimećeno – upravo je njihovo obznanjivanje ključni pokretač promena.

Komunikacija i simboli [edit]

  Izvesno je da će se u procesu promene kulture organizacije javljati otpori promenama – članovi/ce organizacije se u ovom procesu suočavaju s novim načinima delovanja i funkcionisanja što umnogome utiče na potrebu za sigurnošću i komfor. Komukacija je, tako, u procesu promene kulture, kritično oruđe koje treba da pomogne prevazilaženju otpora promenama i kreiranju posvećenosti. Jasna objašnjenja i kontinuirana iskrena komunikacija o svim aspektima promene su neohodni da bi se svi osećali sigurno i spremno da prihvate nove uloge i nove modele fukcionisanja. Ljudima do kojih nam je stalo ćemo, osim toga ŠTA se tačno dešava, reći i ZAŠTO se to dešava.

Nekada se potreba za promenom objašnjava prethodnim neuspesima, što članove/ce organizacije koji su bili prisutni i aktivni u prethodnim fazama razvoja organizacije, može da pošalje poruku da se njihov prethodno uložen trud osporava, a da su njihova postignuća beznačajna. Zato je neophodno da se o novoj kulturi komunicira kao o šansi za nadogradnju i dodatno unapređenje stare koja je, s obzirom na to da organizacija funkcioniše, očigledno davala rezultate.

Uz to, važno je imati na umu da drugi vidljivi aspekti organizacione kutlure mogu mnogo da pomognu u njenom usvajanju – novi događaji i interna okupljanja i proslave, zajednički obroci, posteri, izgled sajta, i drugo – neke su od mogućih vidljivih promena koje mogu da donesu dobre rezultate.

Liderstvo, rukovođenje i upravljanje [edit]

 

Svaki aspekt i korak promene zahteva da se osobe koje su promeni posebno posvećene aktivno angažuju na njihovoj promociji. Organizaciji su u ovom procesu neophodni lideri/ke promena. Osim što se na ovaj način promovišu ključne sektorske vrednosti, kao što su transparentnost i odgovornost, ovaj pristup obezbeđuje širu bazu podrške i osećanje vlasništva nad procesom. Ipak, potrebno je definisati ključne kompetencije koje lideri/ke promena kulture u organizaciji treba da imaju (to ne moraju biti iste kompetencije koje su ih kandidovale za obavljanje osnovnog posla). Kada se identifikuju, neophodno je organizovano raditi na njihovom daljem usavršavanju. Takođe, treba napraviti jasnu razliku između između zahteva koji su se postavljali pred liderima/kama u prethodnom i u budućem periodu.

Formulisanje plana i mehanizma za monitoring i evaluaciju [edit]

  U sklopu inicijative za promenu organizacione kulture je je potrebno formulisati strateške incijative i planove, akcione planove i sistem za monitoring i evaluaciju, kako bi promena zaista uticala na sve aspekte organizacione kulture. Ovo nije poslednji korak procesa, već je ove aktivnosti neophodno izvoditi paralelno s svim drugim. </p><p style="text-align: justify"> Definisanje ključnih indikatora uspeha, procena šta se tačno, kako i kada meri, ključne su aktivnosti u procesu promene organizacione kulture. Neuspesi se najčešće i dešavaju u situacijama u kojima nije formulisan jasan sistem za merenje i praćenje promena, naročito u oblasti koju je teško definisati, kao što je organizaciona kultura. U ovoj fazi je potrebno razviti indikatore uspeha promene, kao i indikatore za napredak u specifičnim intervalima, sistem za prikupljanje podataka i vremenski okvir za procenu. Promene koje se mere će biti uočljivije, tako da je važno da za ključne inicijative i ishode imamo razvijen monitoring sistem. Uz to, treba voditi računa da se sistemi za praćenje ne dupliraju i ne preklapaju sa drugim organizacionim sistemima. Dakle, ovaj sistem treba uključiti u već postojeći mehanizam za monitoring i evaluaciju.

KORISNI MATERIJALI[edit]

 

  1. Trening materijal: Prendiville, P. Organisation and Community Development. Equality Works
  2. Trening materijal: Prendiville, P. Organisational development. Equality Works
  3. Trening materijal: Prendiville, P. Planning and learining cycle. Equality Works
  4. Trening materijal: Prendiville, P. Types of Power. Equality Works
  5. Trening materijal: Prendiville, P. Typologies for the development of organisations. Equality Works
  6. Priručnik: Root Change, Star priručnik - Sistem za transformaciju i rezultate, komponenta jačanja kapaciteta partnerskih organizacija na CSF programu Instituta za održive zajednice
<p style="text-align: justify">  
 </p><p style="text-align: justify">
  1. Jaques, E. (1951). The Changing Culture of a Factory. Psychology Press. London: Tavistock Publications.
  2. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA: Addison-Wesley
  3. Cameron, K. S., & Ettington, D. R. (1988). The conceptual foundations of organizational culture. Higher Education: Handbook of Theory and Research, (Vol. 4, pp. 429–447). O’Reilly, C., & Chatman, J. (1996). Culture as social control: Corporations, cults, and commitment. In: B. Staw & L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 18, pp. 157–200). Greenwich, CT: JAI.
  4. Deal, T., & Kennedy, A. (2000). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Persues Publishing.
  5. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  6. Keyton, J. (2005). Communication and organizational culture: A key to understanding work experiences. Thousand Oaks, CA: Sage.
  7. Sharplin, A. (1985). Strategic Management. McGraw-Hill Education.
  8. Duffy, D. 1999. Cultural evolution: corporate culture. CIO Enterprise Magazine. Dostupno na: http://www.cio.com/archive/enterprise/011599_rah_content.html
  9. Smircich, L. (1983). "Concepts of Culture and Organizational Analysis." Administrative Science Quarterly, 28(3)
  10. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  11. Ibid.
  12. The Hofstede Centre, http://geert-hofstede.com/
  13. Distanca moći je vrednosni obrazac koji opisuje do koje mere je prihvatljiva nejednakost. U kulturama niskog stepena distance moći, ljudi su odgajani da budu autonomni i ne prihvataju nejednakost kao datost.
  14. http://geert-hofstede.com/serbia.html
  15. Pascale, R. (1984). Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success. California Management Review Vol. XXVI, No. 3, Spring 1984.
  16. Martin, Sitkin & Boehm. (1985). Founders and elusiveness of a culture legacy. Organizational culture, Thousand Oaks, CA-London: Sage Publications.
  17. >Denison, D., Hooijberg, R., Lane, N., Lief, C. (2012) Leading Culture Change in Global Organizations: Aligning Culture and Strategy. John Wiley & Sons, Inc.
  18. Cameron, K. (2003). “Organizational virtuousness and performance.” In: Cameron, K., Dutton, J., and Quinn, R. (Eds.). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler.
  19. Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco, CA: Jossey-Bass
  20. http://topnonprofits.com/vision-mission
  21. Cameron, K. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture. San Francisco, CA: Jossey-Bass
</p>